セールスミックスが一定とは？求め方や制約条件などわかりやすく解説

複数の商品やサービスを展開している企業において、どの商品をどれくらい販売すれば最も利益が残るのかを考えることは、経営の根幹に関わる重要なテーマといえるでしょう。

今回は、セールスミックスの基本的な概念から、分析を行う上で前提となるセールスミックスが一定という状態の意味、そして具体的な求め方について詳しく解説していきたいと思います。また、しばしば課題として挙がる制約条件の捉え方や、利益改善につながる実践的な考え方についても、私の経験則を交えながら深掘りしてご紹介します。

これから事業の収益構造を見直し、より強固な財務体質を構築したいと考えている経営者の方や事業責任者の方にとって、有益な情報となるように丁寧にお伝えしていきます。それでは、具体的な内容について順番に確認していきましょう。

セールスミックスの基本概念

セールスミックスの意味と目的

まず、セールスミックスとは、企業が取り扱っている複数の製品やサービスの販売数量、あるいは販売割合の組み合わせのことです。複数の商品を提供している事業において、どの商品をどの程度の割合で販売すれば会社全体の利益が最も大きくなるのかを考えるための重要な指標となります。

企業が利益を確保して事業を継続していくためには、売上高から事業運営にかかる様々な費用を差し引いた手元に残る利益を最大化していく視点が欠かせません。ただ単に全体の売上高を伸ばすことだけを目標にするのではなく、利益率の高い商品を見極めて戦略的に販売構成を組み立てていくことが求められるでしょう。

限界利益と固定費の重要性

利益を考える上で欠かせないのが、限界利益と固定費という二つの重要な概念であり、それぞれの性質を正しく理解しておく必要があります。限界利益とは、商品の販売価格から変動費と呼ばれる売上に比例して増減する費用を差し引いて求められる、商品が一つ売れるごとに得られる直接的な利益のことです。

一方で固定費とは、商品の販売数量にかかわらず、店舗の家賃や正社員の人件費などのように一定期間ごとに定額で発生し続ける費用のことを指します。企業が最終的な営業利益を算出するためには、すべての商品から得られた限界利益の合計額から、この固定費を差し引いて計算するという構造になっています。

利益最大化を目指すための視点

全体の利益を最大化するためには、売上高の規模が大きい商品ばかりに目を向けるのではなく、限界利益がどれだけ残るのかという点に注目して商品の組み合わせを考えるべきだと思います。

[[筆者|理由は、いくら販売単価が高くて売上の数字を作りやすい商品であっても、変動費が高くて限界利益が小さければ、会社に利益を残すことは難しくなってしまうからです]]

したがって、自社が扱っているすべての商品について限界利益を正確に算出し、どの商品が本当に稼ぐ力を持っているのかを客観的な数値で把握することが最初の取り組みとなります。稼ぐ力の強い商品に経営資源を集中させ、販売割合を増やしていく工夫を凝らすことが、利益体質への転換を図るための重要なポイントになるといえるでしょう。

セールスミックスが一定とは？

CVP分析における一定という仮定

つづいて、企業の収益性を分析する際によく用いられるCVP分析の前提条件について、詳しく確認してみたいと思います。CVP分析とは、費用と操業度と利益の関係性を明らかにし、企業が赤字にならないための損益分岐点売上高などを算出する非常に有用な分析手法のことです。

この分析手法を用いて複数の製品を扱っている企業の計算を行う場合、製品の販売数量が増えたり減ったりしても、それぞれの製品が売れる割合を示すセールスミックスは一定であるという仮定を置くことになります。セールスミックスが一定とは、例えば商品Aと商品Bが常に3対2の割合で売れ続けるという前提条件のことであり、複雑な計算を単純化して企業全体の損益分岐点を把握するために用いられます。

[[筆者|パっと見、どういうことだ？となりがちですが、そこまで難しく考える必要はありません]]

販売量の割合を固定して考える理由

なぜこのような一定の割合であるという仮定を置くのかというと、商品の売れる割合が変動し続けてしまうと、企業全体としての平均的な利益率が定まらず、損益分岐点を正確に計算できなくなってしまうからです。販売量の割合が一定であると仮定できれば、複数ある製品の販売割合をまとめて1つの標準的なセットとして扱い、そのセット単位での貢献利益を算出することが可能になります。

1つのセットあたりの利益額が明確になれば、会社全体で負担している固定費を回収するために、そのセットをいくつ販売すればよいのかという具体的な目標数値を導き出すことができます。

[[筆者|経営方針を決定する上では、まず単純化されたモデルを用いて全体の目安を把握し、そこから詳細な計画に落とし込んでいくアプローチが効果的ですね]]

売上高の割合を一定とする考え方

また、販売数量の割合ではなく、売上高の構成比率が常に一定であるという仮定を置いて分析を進める方法も広く用いられています。売上高の割合が一定であれば、各商品の貢献利益率をその売上構成比で加重平均することによって、企業全体としての平均的な貢献利益率を計算することができるようになります。

会社全体の固定費を、この加重平均された貢献利益率で割り算することによって、企業が利益をゼロ以上にするために必要となる全体の損益分岐点売上高を求めることができます。このように、セールスミックスが一定であるという前提を置くことは、複雑な事業構造を紐解き、目標とすべき売上水準を明確にするための重要な手法であるといえるでしょう。

制約条件とセールスミックス

制約条件となる経営資源の種類

次は、商品の最適な組み合わせを決定する際に、大きな影響を与える制約条件の捉え方について詳しくご紹介していきます。企業がビジネスを展開する上で、商品を無限に生産したり無限に販売したりすることは現実的に不可能であり、何らかの制約の中で事業を運営していくことになります。

制約条件とは、企業の生産活動や販売活動の上限を決定づけてしまう限られた経営資源のことであり、機械の最大稼働時間や従業員の労働時間などが代表的な例として挙げられます。さらに、店舗における商品の陳列スペースの広さや、市場で販売できる最大の需要量なども、事業の成長を制限する要因として考慮すべき重要な経営資源といえるでしょう。

制約条件が1つの場合の判断基準

もし企業が抱えている制約条件が、例えば機械の稼働時間という1つだけであった場合、最適な商品の組み合わせを見つける判断基準は比較的シンプルになります。単純に商品1個あたりの限界利益が高いものを優先するのではなく、機械を1時間稼働させたときに得られる時間あたりの限界利益を商品ごとに計算して比較することが求められます。

つまり、制約資源1単位あたりの限界利益を算出し、その数値が最も高い商品から優先的に限られた資源を割り当てて製造・販売していくことで、会社全体の利益を最大化することができます。

[[筆者|1個あたりの利益額が小さくても、短い時間で効率よく製造できる商品の方が、結果的に多くの利益をもたらす可能性があります。経営判断において重要な要素ですね]]

複数の制約条件と線形計画法

一方で、実際の経営環境では、機械の稼働時間と従業員の労働時間の上限というように、複数の制約条件が同時に存在しているケースの方が一般的といえるでしょう。複数の条件が複雑に絡み合っている状況では、単純な割り算だけで最適な販売数量の組み合わせを導き出すことは困難になり、より専門的なアプローチが必要となってきます。

このような場合には、線形計画法と呼ばれる数学的な手法を用いて、すべての制約条件を満たしながら利益を表す目的関数を最大化する変数の組み合わせを算出する手法が用いられます。

[[筆者|高度な計算になりますが、現在では表計算ソフトの機能などを活用することで、複数の制約がある中でも理論上最も利益が出る最適な組み合わせを導き出すことが可能になっています。Excelで言うとソルバーです]]

最適なセールスミックスの求め方

限界利益を算出して比較する手順

それでは、実際に限られた資源の中で利益を最大化する最適な商品の組み合わせを求めるための、具体的な手順について確認してみましょう。はじめに行うべきことは、自社が取り扱っているすべての商品について、販売価格と1個あたりの変動費を正確に把握し、商品ごとの限界利益を計算して一覧表に整理することです。

精度の高い判断を下すためには、どの費用が売上に比例して変動するのか、どの費用が固定的に発生するのかを明確に区分する正確な原価計算の基礎が不可欠となります。この最初の計算作業を丁寧に行い、各商品の収益性を客観的な数値として可視化することが、今後の分析を正しい方向へ導くための重要な出発点になります。

制約資源1単位あたりの利益を求める

商品ごとの限界利益を算出できたら、つづいて自社のビジネスを最も制限している要因である制約条件を特定し、その資源を基準とした利益効率を計算していきます。具体的には、先ほど算出した商品1個あたりの限界利益を、その商品を1個製造するために消費してしまう制約資源の量で割り算を行って数値を導き出します。

例えば、時間が制約条件であるならば、商品1個あたりの限界利益を製造にかかる時間で割り、1時間あたりにどれだけの限界利益を生み出すことができるのかを商品ごとに算出します。算出されたこの数値こそが、限られた経営資源をどの商品に優先的に投入すべきかを判断するための、最も信頼できる客観的な指標として機能することになります。

優先順位に基づき構成比を決定する

最終的な商品の組み合わせを決定する段階では、計算した制約資源1単位あたりの限界利益が高い商品から順番に順位付けを行い、資源の割り当てを進めていきます。最も利益効率の高い第1位の商品に対して、市場で販売できる需要の限界に達するまで、あるいは資源が尽きるまで、保有している経営資源を優先的に投入して生産量を決定します。

そして、第1位の商品の生産計画を立てた後にまだ経営資源に余力がある場合は、第2位の商品にその残りの資源を割り当てて生産数量を決定するという手順を繰り返していきます。このように、利益効率の高いものから順番にパズルを埋めるように資源を配分していくことで、与えられた制約の中で会社に最大の利益をもたらす販売構成比を導き出すことができます。

[[筆者|優先順位の高いものからMAXまで生産するだけですので、考え方としてはそこまで難しくありません。問題はそれぞれの生産条件が異なることです。計算のケアレスミスが無いようにしたいところです]]

経営に活かす実践的な考え方

変動費と固定費を正確に把握する

これまでご紹介してきた分析手法を自社の経営に活かしていくためには、まずすべての基本となる変動費と固定費の正確な区分けを徹底することが極めて重要になります。費用の分類基準が曖昧であったり、本来は売上に連動して発生する費用を誤って固定費として扱ってしまったりすると、算出される限界利益の数値が実態と乖離してしまいます。

[[筆者|基礎となる数値が間違っていれば、どれだけ高度な分析理論を用いて商品の組み合わせを計算しても、最終的には誤った経営判断を下してしまうリスクが高まります]]

そのため、定期的に自社の費用構造を見直し、勘定科目ごとに変動費と固定費の性質を一つひとつ丁寧に確認していく地道な作業が、経営管理の質を高める基盤になるでしょう。

現場の制約条件を正しく見極める

また、計算上の制約条件だけでなく、現場の作業環境に潜んでいる隠れた制約条件を正しく見極めることも、机上の空論で終わらせないための重要なポイントです。機械の稼働時間だけが制約に見えていても、実際に現場で作業をしている従業員にとっては、作業スペースの狭さや部品の納入遅れなどが生産を妨げる真の要因になっていることがあります。

[[筆者|データだけを見て判断するのではなく、現場の責任者やスタッフと密にコミュニケーションを取り、日々の業務で何がボトルネックになっているのかをヒアリングすることが大切です]]

現場の実態に即した真の制約条件を特定できれば、より実効性の高い最適な商品の組み合わせを導き出し、実行に移すことができるようになるでしょう。

継続的な利益構造の改善に向けて

市場のトレンドや競合他社の動向、そして顧客が求める価値は常に変化し続けているため、ある時点で最適だった商品の組み合わせが、一年後も最適であるとは限りません。一度計算して満足するのではなく、定期的に販売データや製造コストの変化を確認し、その時々の状況に合わせて柔軟に販売構成を調整していく姿勢が求められます。

また、制約条件そのものを解消するための設備投資や人材育成に経営資源を投じることで、ビジネスの限界を押し広げ、さらに大きな利益を獲得できる可能性も広がっていきます。自社の収益構造を客観的な数値で把握し、継続的な改善を積み重ねていくことで、変化に強い堅牢な財務体質を持った企業へと成長していけることと思います。

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